在既有IT工具领域的竞争

Josnashak7290

[size=14.6667px]是残酷和激烈的。十年来，我见到高速成长的SaaS产品都在满足新需求。这个新，也许是全新领域（例如小鹅通的知识店铺），也许是在原有基础上的微创新（例如纷享销客的“连接型CRM”）。这些产品瞄准的是客户的既有困难，用的却是新思路、新能力，这类产品的诞生激发出了新需求。 在这样的新领域，SaaS公司不再是客户需求的追随者，而是引领者，甚至成为标准制定者。这对于做标准化产品的人来说，简直太幸福了。 此外，【组织方面】则需要重视创新氛围和创新精神，让产品和（产品/客户）运营团队有快速迭代试错的空间。 3. 方向清晰，目标模糊。探索新世界的过程，只有方向，却很难有清楚的目标。[size=14.6667px]

[size=14.6667px]创新者需要习惯这样摸黑前进的方式。 我们换个角度想，如果目 阿尔巴尼亚电话列表[size=14.6667px] 标都特别清晰了，这个市场要么是被巨头占据，要么已经打成一片红海。所以我们应该感激不清晰的目标，不仅创始人如此，团队也应该理解这个过程中的巨大不确定性和曲折。 【组织方面】这个过程中，我们需要培养真正的高管；在这个前提下，以原则和方向指引，而非以僵化的业绩目标牵引他们。我甚至认为，高速变化中，KPI对高管是无意义的。难道销售VP应该为了完成当月业绩KPI，而同意销售代表签下一个需求明显不匹配的大客户吗？CEO身边的核心成员应该有长远的战略意识，知道什么时候应该牺牲自己的目标，服从公司的战略方向。
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[size=14.6667px] 4. 生态位：不与平台竞争，只做“补位”。喊着要与平台公司拼命的事，只是笑谈中过往的年少轻狂。 优秀的战略应该多想想如何帮平台补位，如何融入生态，如何做平台公司不愿意、不擅长做的事情。 5. 发挥第一曲线的优势，才能进入第二曲线。我们要相信第一曲线的成功中，虽然有努力、有天赋，但主要是靠运气。因为同一个赛道中，别人也有天赋和努力；我们能胜出也许还多了点天时（Timing）和机遇。1%的事情经不起叠加，从概率上来说，两次不相关1%概率事件连续出现的几率只有万分之一。 我们需要让这两个曲线强相关，而以下这些并不在此列：同一个客户群、对同一个行业的认知、有经验的团队……真正强相关的只是产品和产品积累出的数据。